Grupa Kapitałowa TAURON od 2010 r. rozpoczęła proces centralizacji i przebudowy swoich struktur kompetencyjnych. Opracowana strategia korporacyjna zakładała między innymi potrzebę konsolidacji funkcji wsparcia IT w skali całej grupy. Na etapie realizacji tej strategii oraz wynikającej z niej strategii IT zdecydowano o wydzieleniu struktur IT do wyspecjalizowanego podmiotu. Centrum Usług Wspólnych IT zlokalizowane w spółce TAURON Obsługa Klienta było odpowiedzią na tę strategię. Proces centralizacji obszaru IT w Grupie TAURON znacznie przyspieszył w 2012 r. „Wyzwalaczem” zmian była między innymi akwizycja dawnego Górnośląskiego Zakładu Elektroenergetycznego (GZE), w którego zasobach znajdowało się Centrum Usług Wspólnych IT z 80 pracownikami. Korporacja uznała, że na bazie inkorporowanego podmiotu i zgromadzonych tam doświadczeń warto budować „shared service” dla grupy i scentralizować IT, by świadczyło ono usługi dla wszystkich spółek grupy.

Nowy organizm

Proces budowy CUW IT był szeroko zakrojoną operacją, obejmującą kilkuset pracowników grupy, wymagającą dobrego przygotowania, zwłaszcza w zakresie zabezpieczenia ciągłości procesów biznesowych wpieranych przez systemy informatyczne. Dla organizacji oznaczało to całkowitą zmianę strategii działania. „Jeśli mielibyśmy ująć cały proces w ramach czasowych, to należy wskazać kilka kluczowych dat i etapów” – mówi Łukasz Krause, dyrektor wykonawczy ds. IT, odpowiedzialny za centralizację usług i powstanie CUW IT. „W grudniu 2011 r. grupa zakupiła od spółki Vattenfall AB zasoby GZE, wiosną 2012 r. podjęto decyzję kierunkową, na której bazie uruchomiliśmy projekt przygotowawczy i koncepcję realizacji. W lipcu 2012 r. została podjęta finalna decyzja i w ciągu kolejnych dwóch, trzech miesięcy uruchomiliśmy pracę mające na celu etapowe tworzenie struktur organizacyjnych powstającego organizmu. Powołane zostały kluczowe jednostki i przyjęto regulamin organizacyjny dla CUW IT. Rozpoczęliśmy też proces rekrutacji kadry menedżerskiej. Była to rekrutacja wewnętrzna, o tyle ciekawa, że pozyskaliśmy wartościowych menedżerów z różnych spółek, którzy wcześniej byli rozproszeni w całej grupie. W grudniu 2012 r. odbyliśmy ostatnie warsztaty przygotowawcze z nową kadrą, a już od stycznia 2013 r. wystartowaliśmy w nowych strukturach. Pracownicy, zgodnie z przyjętym harmonogramem, zaczęli przechodzić do nowego podmiotu” – opowiada Łukasz Krause.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Bardziej HR niż IT

Zmiana dotyczyła około 700 pracowników, prawie 650 zostało przeniesionych do nowego Centrum Usług Wspólnych IT. „Przy wszystkich zagadnieniach technologicznych i formalnoprawnych to aspekty ludzkie stanowiły kluczowy czynnik tej zmiany. Zachowane zostały poprzednie warunki zatrudnienia. Cały proces przeprowadziliśmy przy zachowaniu poszanowania wzajemnych interesów i spokoju społecznego, otrzymując wsparcie zarówno ze strony zarządu spółki-matki, zarządów poszczególnych spółek, jak i związków zawodowych. Nasz cel był jasny. Chodziło o to, by pracownicy znaleźli się w jednym organizmie, zaczęli pracować pod jedną kadrą menedżerską, w jednolitym modelu zarządzania” – mówi Łukasz Krause. „De facto tamten etap nie był projektem IT, a bardziej HR. Zmiany bezpośrednio objęły kilkaset osób w organizacji, a pośrednio wszystkich użytkowników systemów informatycznych. Oczywiście, mieliśmy obawy, jaki będzie odbiór tych wszystkich ludzi, ale wszystko przebiegło sprawnie. Co ważne, zadanie relokacji pracowników i majątku musieliśmy szybko przeprowadzić. Pół roku trwały przygotowania, pół roku migracja pracowników i kolejne pół roku cesje umów i transfer majątku. Zważywszy na wielkość organizacji, proces trwał bardzo krótko. Ale miało swoje uzasadnienie. Chodziło o to, żeby organizacja nie zaczęła się zniechęcać w połowie drogi, gdyby wystąpiły trudności związane z ‘okresem niemowlęcym’ nowego modelu operacyjnego IT” – dodaje.

Równolegle do relokacji zasobów ludzkich odbywało się przenoszenie majątku IT wartego kilkadziesiąt milionów złotych oraz cesje kilkuset umów z dostawcami zewnętrznymi. „Z perspektywy czasu to właśnie majątek i umowy sprawiły nam spore problemy. W szczególności inwentaryzacja majątku, jego wycena oraz kwestie uzyskania zgody podmiotów trzecich w zakresie praw licencyjnych, które trwały dłużej niż pierwotnie zakładaliśmy” – mówi w uzupełnieniu.

Standaryzacja usług

Przy tak dużych działaniach migracyjnych kluczową kwestią było utrzymanie ciągłości dostarczania usług IT, co jak podkreśla dyrektor wykonawczy ds. IT, udało się bez większych perturbacji. 2014 to rok stabilizacji nowej organizacji, ale i realizacji wielu projektów biznesowych oraz usprawniających pracę wewnątrz CUW IT. Z perspektywy lat 2015–2016 można powiedzieć, że powstanie CUW IT pozwoliło na uzyskanie zakładanych efektów synergii, między innymi poprzez: lepsze planowanie inwestycji IT; obniżenie jednostkowych cen usług IT przy jednoczesnym wzroście ich zakresu; ujednolicenie sposobu obsługi zgłoszeń i incydentów IT wszystkich 16 tys. użytkowników w grupie; centralizację głównych umów licencyjnych i ich warunków dla całej grupy: wynegocjowanie dużo korzystniejszych warunków zakupowych oraz redukcję o połowę liczby umów z dostawcami zewnętrznymi.

„Na efekty przeniesienia IT do jednej organizacji nałożyło się jeszcze kilka innych elementów. Równolegle do centralizacji służb IT uruchomiliśmy i zrealizowaliśmy kilka kluczowych projektów centralizacji oraz konsolidacji systemów IT. Powstał między innymi jeden centralny system billingowy dla 5,5 mln naszych klientów, wspólny intranet dla grupy, centralny serwis internetowy, centralna poczta korporacyjna, wspólny system Service Desk, korporacyjna sieć WAN” – wylicza Łukasz Krause. „A wszystkie te działania łącznie były dla nas ogromnym wyzwaniem, również w kontekście budowy dużego, profesjonalnego Centrum Przetwarzania Danych w Katowicach, czy też centralizacji systemów ERP związanych z konsolidacją służb rachunkowych. W ciągu tych kilku ostatnich lat wykonaliśmy wiele projektów i wdrożeń w obszarze wsparcia IT w całej Grupie TAURON, a widoczną korzyścią posiadania CUW jest to, że mimo takiej skali działania cały czas trzymamy w ryzach poziom wydatków na IT. Funkcjonowanie CUW przyniosło też efekty jakościowe, choćby rozszerzenie i standaryzację katalogu usług powszechnych. Wprowadziliśmy jednolity zestaw usług: wydruku sieciowego, dostępu do sieci, usług telekomunikacyjnych i wideo. Pamiętam, że gdy przyszedłem do organizacji, nie było jeszcze jednolitego dostępu do sieci korporacyjnej. Gdy przemieszczaliśmy się między spółkami i biurami, bywało, że nie można było się podłączyć do sieci WI-FI, ponieważ nie było to jedno centralne rozwiązanie. Teraz to może wydawać się rzeczą banalną, ale nie przy obsłudze kilkunastu tysięcy użytkowników, 24 spółek i organizacji obejmującej swym obszarem 18% powierzchni kraju. Standaryzacja takich usług spowodowała, że dziś nie wspieramy użytkownika w jego miejscu pracy, które ma wpisane w umowie, tylko podążamy za nim i wspieramy w miejscu, w którym w danym momencie się znajduje. Co więcej, użytkownik nie widzi różnicy, ponieważ wszędzie narzędzia i procesy działają tak samo” – wyjaśnia Łukasz Krause.

Optymalny model

W spółkach wchodzących w skład grupy dyrektor wykonawczy ds. IT pozostawił niewielkie zespoły IT, które odpowiadają za stronę popytową (demand), będąc „koordynatorem i przekaźnikiem” pomiędzy biznesem a stroną dostarczającą usługi. IT w spółkach zamawia usługi, kontroluje rozwój w systemach IT danej spółki, zaś CUW to efektywny dostarczyciel tych usług. „Uważam, że taki model jest optymalny przy takiej skali organizacji. Podzielenie IT na popyt i podaż (demand – supply) daje wymierne korzyści, ponieważ osoby z IT będące w spółkach są bardzo blisko swojego biznesu. Tam (w biznesie) jest ten impuls rozwojowy, rozumiejący potrzeby biznesowe, które my, jako wsparcie IT, zaspokajamy w ramach przyjętego modelu i uzgodnionych celów” – tłumaczy dyrektor wykonawczy.

„W tym roku chcemy ten model dostosować do nowej strategii korporacyjnej grupy i nowego modelu biznesowego. W ślad za nimi zaktualizowaliśmy również nasz ład korporacyjny IT, eliminując główne nieefektywności stwierdzone w trakcie ostatnich lat działania CUW IT” – stwierdza Łukasz Krause.

Kierunek – klient i automatyka

Grupa TAURON we wrześniu 2016 r. przyjęła nową strategię korporacyjną. Co się zmieniło? Przede wszystkim to, że grupa chce być bardziej zarządzana macierzowo, definiując obszary biznesowe, i coraz bardziej patrzy na interes grupy, a nie poszczególnych spółek. W centrali wskazani zostali właściciele biznesowi kluczowych obszarów korporacyjnych. Powołany został na przykład centralnie obszar zarządzania majątkiem, odpowiedzialny za zarządzanie majątkiem produkcyjnym w grupie, czy obszar odpowiedzialny za wszelkie działania dotyczące klienta grupy. To pokazuje, jakie ruchy wyprzedające podejmuje TAURON wobec zbliżających się wyzwań na rynku energetycznym. W nowej strategii korporacyjnej najważniejszym filarem jest stabilność finansowa i nowe, kompleksowe podejście do klienta.

„Jeśli chodzi o IT, to w tym roku stoją przed nami ambitne zadania, by wesprzeć biznes rozwiązaniami pozwalającymi odpowiednio pozyskać i utrzymać klientów w grupie. Skupiamy się na kanale online, na budowaniu wizji omnichannel i wymaganym wsparciu narzędziowym. Idea omnichannel na poziomie systemów IT to przede wszystkim standaryzacja i integracja kluczowych danych i procesów w różnych kanałach komunikacji z klientami i partnerami. To zapewnienie, że niezależnie od kanału i narzędzia klient zostanie jednoznacznie zidentyfikowany i dobrze obsłużony. Poza obszarem sprzedaży i obsługi klienta chcemy ponownie podejść do trudnej kwestii współpracy obszaru IT i obszaru automatyki przemysłowej (OT)” – mówi Łukasz Krause. „Te działania związane są między innymi z elementami bezpieczeństwa oraz ze standaryzacją i integracją danych. Mieliśmy, przy okazji centralizacji usług IT, okazję tworzyć od podstaw jednostki nadzoru bezpieczeństwa IT i OT w grupie wraz z uruchomieniem funkcji SOC. Pozwoliło to na wypracowanie wspólnych mechanizmów i procedur. Dodatkowo widzimy we współpracy obszarów IT i OT potencjalne synergie kosztowe i organizacyjne. Mamy też nadzieję wykorzystać zgromadzone doświadczenia i funkcjonujące środowisko IT w kontekście coraz bardziej ‘informatyzującego’ się obszaru OT” – podsumowuje Łukasz Krause.